14.7. Метод гирлянд ассоциаций Если идея с самого начала не абсурдна, то у нее нет никакой надежды. Альберт Эйнштейн Метод гирлянд ассоциаций и метафор представляет собой развитие метода фокальных объектов и включает процедуры, отраженные на рис. 14.8. Вначале дается

Метод гирлянд ассоциаций

Метод гирлянд ассоциаций используется, когда цель проектирования определяет единственный признак объекта - новизну. Для этого объекту подбираются синонимы (если это возможно), а затем случайным образом называют объекты и составляют комбинации из тех и других. Каждую пару объектов дополняют тем или иным признаком случайного объекта или ассоциациями, которые они вызывают. Основной смысл заключается в том, чтобы «расшатать» устоявшееся представление об объекте. Конечно же подавляющее большинство комбинаций - объект (синоним), признаки и ассоциации - окажутся абсурдными. Однако на практике 10- 15 % комбинаций составляют интересные идеи.

Метод мозговой атаки или метод коллективной экспертной оценки

Метод мозговой атаки или метод коллективной экспертной оценки основан на стимулировании творческой деятельности экспертов путем совместного обсуждения конкретной проблемы и регламентированный определенными правилами.

Эти правила включают в себя следующие положения: запрещается оценка выдвигаемых идей, ограничивается время одного выступления, допускаются многократные выступления одного участника, приоритет выступления имеет эксперт, развивающий идею, обязательно фиксируются все высказанные идеи, оценка выдвинутых идей осуществляется на последних этапах.

Целью использования этого метода является повышение активности разработчиков новых решений в коллективном режиме работы путем устранения влияния отрицательных эмоций на продуктивность работы. Метод генерации идей прост в освоении, поэтому целесообразно его включение в арсенал методов, используемых разработчиками новых технических решений.

Сущность метода заключается в организации информационной творческой группы, которая на первом, главном, этапе «генерирует» новые идеи и их воплощение. Члены группы равноправны в высказывании позитивных соображений, отрицательные суждения на первом этапе запрещены. Как показывает опыт, отмена отрицательных суждений в процесс «генерации» нового позволяет во много раз повысить эффективность процесса прогнозирования, снять психологические ограничения на процесс творчества и повысить продуктивность работы в целом. Определенную роль в повышении эффективности работы творческой группы при использовании метода мозговой атаки играет взаимное стимулирующее влияние членов группы в режиме активной творческой деятельности. Одним из решающих достоинств этого метода является отсутствие какого-либо давления со стороны формального (административного) или неформального лидера группы.

Метод мозговой атаки рекомендуется применять при решении таких проблем, которые сформулированы достаточно просто и ясно для всех участников группы и может быть использован на любых этапах прогнозирования и разработки новых технических решений.

Подготовительная работа перед практическим применением этого метода заключается в формализации проблемы разработки нового технического решения путем построения «дерева целей, задач, мероприятий», т.е. графа, в котором указываются основная цель разработки нового технического решения, все подцели, задачи, способствующие его реализации.

Метод мозговой атаки реализуется в несколько этапов.

На первом этапе производится выбор лидера будущей неформальной группы экспертов. Следует иметь в виду, что руководство группой экспертов опытным, квалифицированным специалистом повышает эффективность работы группы, а генерация новых идей становится управляемой и целенаправленной.

Лидер группы должен быть знаком с особенностями поведения людей повышенной творческой активности Важно, чтобы лидер знал о критериях, по которым определяется степень творческой активности (стремление доминировать, энтузиазм, интеллигентность, эмоциональность, разделенность эмоциональной и интеллектуальной жизни, стремление к моральному удовлетворению от выполненной работы, стремление совершенствовать профессиональную квалификацию и пр.). Практика показала высокую степень корреляции между упомянутыми характеристиками и степенью творческой активности.

Использование этих критериев позволяет лидеру подходить к выбору членов группы с научной точки зрения.

Вторым этапом реализации метода является формирование группы экспертов. Одним из первых критериев выбора членов группы должны быть профессиональная квалификация и прогрессивность мышления специалистов при общей благожелательности отношений среди членов группы. В состав группы подбираются люди, склонные к «генерации», а не критике.

В группу должны подбираться специалисты с повышенной творческой активностью, умеющие видеть системные связи и взаимозависимости при недостатке информации. Довольно важным фактором является быстрота мышления, чтобы успевать обдумывать высказанные идеи и предложения во время работы группы. Чем выше интеллект специалиста, определяемый, в частности, уровнем развития памяти, тем более продуктивным участником творческой группы он будет.

Целесообразно включать в состав групп специалистов по тем вопросам, которые необходимо учесть при разработке нового технического решения. Например, конструкторам следует включать в состав групп экономистов, технологов, материаловедов и др. Основным принципом совместной работы таких групп является то, что критике не подвергаются никакие высказывания членов группы, независимо от того, к рабочим или нерабочим вопросам они относятся.

Третий этап. Руководитель собирает группу специалистов, как правило, не более 10 человек, и ставит перед ними задачу поиска технических решений, удовлетворяющих определенным признакам. Каждый участник сеанса мозговой атаки может высказать любые идеи. Анализ и критика их во время сеанса не допускаются. Основной девиз - чем больше идей - тем лучше. Если в ходе сеанса, по мнению руководителя, высказано мало идей, то он может быть повторен с тем же или другим составом специалистов. Все высказывания стенографируются или записываются на магнитную ленту.

Продолжительность работы группы и частота совещаний во многом определяют их эффективность. Оптимальная продолжительность совместной творческой деятельности большого числа участников составляет всего 40-45 мин.

У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе равна часу. Поэтому спустя 40-50 минут у участников совещания ослабляется внимание и дальше продолжать мозговую атаку нет смысла. Практика показала, что если продолжать сеанс без перерыва два часа, то более 90 % участников сеанса согласны на любое решение, лишь бы побыстрее закончить сеанс.

Четвертым этапом реализации метода мозговой атаки является критика высказанных идей, которая может исходить от той же группы экспертов, которая генерировала идеи, ил от другой группы. Совокупность этапов генерации идей и их критики называется методом деструктивной отнесенной оценки, реализуемый посредством двух сессий, организуемых через определенное время.

С точки зрения величины эмоционального возбуждения требования к участникам процессов мозговой атаки и процесса критики полярно различны.

Для коллективной генерации идей необходим более высокий уровень эмоционального возбуждения, при условии подготовленности к продуктивной работе в творческом коллективе.

Для всесторонней критики высказанных предложений необходима спокойная атмосфера. Этот вид умственной деятельности требует пониженного уровня эмоционального возбуждения.

В том случае, если критику идей будут осуществлять те же люди, что и генерацию, целесообразно между двумя этими этапами сделать продолжительный перерыв во время которого, специалисты переключаются на решение других задач. Указанное соображение справедливо и для индивидуальных работ по поиску новых технических решений.

Возможен обратный режим использования метод мозговой атаки, когда вначале группа работает в режиме критики известных решений, а затем в режиме генерации идей, т.е. ставится цель разработки нового технического решения, и с точки зрения этой цели выявляются недостатки известных технических решений и возможность их видоизменения в заданном направлении.

Затем осуществляется генерация идей с последующей обязательной их оценкой.

При реализации метода мозговой атаки на определенном этапе прекращается генерация новых идей и принимается одна из идей для детальной проработки. Существенна при этом роль лидера группы.

Одним из возможных вариантов работы творческой группы является постепенный переход от общих соображений к частным. Этот переход осуществляется тогда, когда члены группы считают, что генерация на более высоком уровне закончена. Такой подход совпадает с концепцией осуществления метода функционального анализа.

В методе ассоциаций основными источниками для генерирования идей служат случайно выбранные понятия и возникающие при этом ассоциации и метафоры (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Структурная схема метода коллективных ассоциаций

Для возникновения ассоциаций и генерирования идей целесообразно использовать различные метафоры: бинарные метафоры-аналоги; метафоры-катахрезы, содержащие противоречия; метафоры-загадки. Технология свободных ассоциаций базируется на таких принципах, как свободные ассоциации, антиконформизм, отсроченный критический анализ.

Метод гирлянд ассоциаций и метафор представляет собой развитие метода фокальных объектов. Вначале дастся определение синонимов объекта, в результате которого образуется гирлянда синонимов. Осуществляется комбинирование всех элементов гирлянды синонимов с каждыми элементами гирлянды случайных существительных.

Далее составляется список признаков в виде прилагательных для каждого элемента гирлянды случайных существительных, что позволяет сформировать гирлянду признаков. Для генерирования гирлянд свободных ассоциаций исходным моментом служит каждый элемент гирлянды признаков. Для найденных решений снова можно искать дальнейшие способы их реализации.

34. Сущность концепции риска

Объективной основой для построения системы управления рисками на предприятии является концепция приемлемого риска. Суть этой концепции заключается в следующем.

С одной стороны, размер прибыли и степень финансовой устойчивости предприятия прежде всего зависят от возможности менеджмента предвидеть риск, оценить его последствия и эффективно им управлять, так как известно, что наибольшую прибыль, но и наибольшие потери, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. С другой стороны, менеджмент, избегающий рискованных решений, становится опасным для компании, обрекает ее на застой, потерю конкурентоспособности.

Отсюда следует, что для реализации рискового подхода в деятельности менеджера нужна концепция, которая бы учитывала разные стороны деятельности менеджмента: рисковые и безрисковые. Эта концепция носит название концепции приемлемого риска.

1) Начальный уровень риска, т.е. уровень риска идеи, замысла, предложения без учета мероприятий по его анализу и оценке. Это риск непознанный, неоцененный и, следовательно, достаточно высокого уровня вследствие неготовности менеджера к возникающим рисковым событиям;

2) Оцененный уровень риска с учетом мероприятий по анализу и оценке риска, в результате которых получена реальная оценка уровня риска. Это риск проанализированный и оцененный и, следовательно, более низкого уровня вследствие готовности менеджера к появлению рисковых событий;

3) Конечный (финальный, приемлемый) уровень риска с учетом разработанных и проведенных активных и пассивных мероприятий и мер по снижению начального уровня риска.

Полученная оценка конечного уровня риска может существенно изменить мнение менеджера относительно рискованности предполагаемого решения. С учетом принятых мер конечный уровень риска может оказаться приемлемым для того, чтобы «рискнуть» принять предлагаемое решение.

Из данных рассуждений можно сформулировать следующие основные положения концепции приемлемого риска:

1) Риск – это, как правило, нестатичный и неизменный, а зачастую управляемый параметр, на уровень которого можно и нужно оказывать воздействие;

2) Высокий уровень начального риска не должен служить основанием для отказа от принятия решения, так как следует различать начальный уровень риска в идее, в замысле, в предложении, оцененный (проанализированный) уровень риска, анализ которого произведен для принятого варианта решения, и конечный уровень риска после разработки нейтрализующих мероприятий;

3) Детальный анализ риска и разработка мероприятий, уменьшающих его отрицательные последствия до приемлемого уровня, как правило, позволяют принимать рисковые решения, фактически рискуя настолько, насколько это приемлемо или допустимо для хозяйствующего субъекта.

Современная концепция приемлемого риска исходит из признания того факта, что риск реализации принятого решения всегда существует не в полном объеме, так как невозможно полностью устранить все факторы риска, которые могут привести к нежелательному развитию событий. Вместе с тем всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромиссный уровень риска, который называют приемлемым и который соответствует некоторому балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь.

Практическое использование концепции приемлемого риска позволяет:

выявить наиболее опасные варианты решения, связанные с недостижением поставленных целей;

получить оценки возможного ущерба (потерь) для различных вариантов решения;

планировать и осуществлять мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня;

оценивать затраты по управлению риском.

Таким образом, концепция приемлемого риска состоит в формировании сознательного отношения к риску и ориентирует менеджера на обоснованные анализом решения, сопровождаемые комплексом мероприятий по смягчению воздействия и нейтрализации возможных последствий при появлении нежелательных событий в деятельности компании.

34-36. Понятие среды принятия управленческих решений Решения в бизнесе обычно требуют выбора между различными стратегиями. Часто такой выбор производится в условиях таких сред, которые лицо, принимающее решения, контролирует слабо или не контролирует вовсе. Используют основной термин «сущность изменения» для обозначения подобных условий. Решения тем самым прямо зависят от знания лицом, принимающим решения, сущности явления и того, как каждая из рассматриваемых стратегий может быть реализована при определенном состоянии этой сущности. Состояния знания лица, принимающего решения, могут быть классифицированы как состояния определенности, риска, неопределенности. Различия между определенностью, риском и неопределенностью отражают различия в степени знания лица, принимающего решения. Если представить состояние его знания как линию спектра, то на одном ее конце будет определенность (полное знание), а на другом – неопределенность (полное отсутствие знания). Риск (частичное знание) будет лежать между ними. Положение на линии спектра будет отражать имеющуюся степень определенности (или неопределенности).

35. Концепция определенности . Определенность понимается как такое состояние знания, когда лицо, принимающее решение, заранее знает конкретный исход для каждой альтернативы. Иначе говоря, лицо, принимающее решение, обладает исчерпывающим знанием состояния среды и результатов каждого возможного решения.

Принимая решения в условиях определенности, исходят из существования в будущем конкретной ситуации во внешней среде. Эффект той или иной альтернативы решения может определяться в этом случае через однозначный уровень достижения цели. Насколько реалистична такая концепция? На первый взгляд, она кажется далекой от практики и поэтому имеющей только академический интерес. На деле, однако, справедливо обратное. Существует множество краткосрочных ситуаций, когда лицо, принимающее решение, располагает исчерпывающим знанием. Многие решения в области бизнеса требуют только знания текущих цен и величины спроса, которые могут быть определены с достаточной степенью точности в ближайшей перспективе. В условиях определенности принимается большая часть решений в задачах по теории вероятностей, рассматриваемых экономической и бихевиористской наукой. Определенность имеет место в большинстве арифметических и алгебраических задач, а также во многих моделях линейного и нелинейного программирования. Такие модели используются для поиска варианта распределения ресурсов, дающего наибольшую отдачу по определенному показателю (такому, как прибыль или стоимость) или наименьшему значению некоторого другого критерия (такого, как затраты) в условиях заданных ограничений. На деле, однако, только немногое может оставаться определенным в достаточно большом, временном интервале. Исходы Долгосрочных инвестиций только за редким исключением могут быть предсказаны с достаточной точностью, если мы представим себе то большое количество динамических взаимодействий неизвестных переменных, с которыми ЛПР встречаются в реальной экономической ситуации. К этим переменным относятся внутренняя и международная конкуренция, изменения в политической обстановке, научно-технические достижения, а также быстроменяющиеся вкусы потребителей. Таким образом, стратегические решения принимаются в условиях, весьма далеких от полного знания. Соответственно, они принимаются в условиях либо риска, либо неопределенности.

36. Концепция неопределенности . Концепция неопределенности. Если нет возможности получить данные о вероятности наступления той или иной ситуации во внешней среде, решения принимаются в условиях неопределенности. Неопределенность - это такое состояние знания, когда одна или более альтернатив имеют ряд возможных исходов, вероятность которых либо неизвестна, либо не имеет смысла. Поэтому, в отличие от риска неопределенность будет субъективным явлением. Два наблюдателя, рассматривающих определенную ситуацию, никогда не смогут одинаково сформулирован, ее количественные характеристики. Это происходит не только потому, что они обладают различными уровнями знаний, но и потому, что они имеют различные темпераменты и подходы. Неопределенность часто бывает обусловлена быстрыми изменениями структурных переменных и явлений рынка, определяющих экономическую и социальную среду действия фирмы.